L’inertie dans la gestion de la relation patient
Quoi de plus déconcertant que de buter sur cette réponse universellement convoquée lorsqu’on met le doigt sur une pratique délétère dans un centre de contacts et que l’on s’étonne d’une pratique étrangement instituée avec le temps : « mais pourquoi faites vous comme ça ? »
Mais parce qu’on a toujours fait comme ça, voyons !
Ha mais oui bon sang, mais c’est bien sûr, le simple fait d’avoir toujours fait d’une certaine façon suffit à expliquer que l’on continue advitam à faire toujours pareil !
Et pourtant…
Ecoutez cette histoire vraie et terriblement quotidienne de Leslie
Leslie avait la responsabilité d’une petite équipe sur un centre de contacts d’environ 350 positions. Je venais de prendre mes responsabilités et, comme à chaque prise de poste, je faisais le tour de mes nouvelles équipes pour comprendre leurs méthodes, leurs personnalités, les aspirations, etc… Leslie en faisait partie.
Lorsque j’ai rencontré Leslie pour la première fois, je l’ai évidemment trouvée très investie mais je l’ai trouvée aussi très occupée, en tous cas, plus que les autres. Elle était même un peu plus qu’occupée. Disons qu’elle était plus souvent préoccupée qu’occupée.
En creusant un peu, je me suis rendu compte qu’elle investissait une énergie incroyable et un temps fou à produire des rapports extrêmement complexes sur tout un tas d’activités qui, soit dit au passage, dépassaient le simple périmètre de ses responsabilités. C’était un reporting quotidien particulièrement fastidieux à produire, elle y mettait tout son coeur. Elle était très fière d’affirmer qu’elle n’avait jamais failli à sa mission et que son reporting était envoyé tous les jours à l’heure dite, à 17h00 exactement, à la liste de diffusion construite à cette fin et nommée « Reporting Quo ». Elle n’avait jamais eu une minute de retard et pendant ses congés elle avait toujours su organiser son back-up pour qu’aucun reporting ne manque à l’appel !
En réalité, compte tenu de la complexité de son envoi quotidien, il n’était pas tout à fait faux de dire que Leslie n’était finalement plus payée qu’à produire ce reporting et à rien d’autre. Elle y passait en effet ses 35 heures semaine bien tapées.
Lorsque je lui ai demandé pourquoi elle livrait se reporting, elle me répondit d’un ton assuré du haut de ses 15 ans de boîte, « bah, parce qu’on a toujours fait comme ça enfin ! J’ai toujours envoyé le Reporting Quo voyons ! Et tous les jours bien à l’heure à 17h00, enfin ! »… Question bête donc…
Mais pour aller au bout de ma démarche, après notre entretien, je pris discrètement contact avec la direction des systèmes d’informations pour comprendre quels collaborateurs étaient intégrés à cette fameuse liste de diffusion « Reporting Quo ».
Il y avait bien une vingtaine de collaborateurs, sauf que… Plus aucun d’eux n’était salarié de l’entreprise. Plus aucun d’eux, sauf une, Leslie. Si bien que Leslie déployait une énergie folle et un temps démesuré à envoyer un reporting à une seule personne, elle même.
Le vrai coût de l’inertie
Pourquoi cette histoire ? Parce qu’elle est caractéristique des organisations soumises au flux permanent des clients, qui peuvent tout aussi bien être des usagers ou des patients. Une pratique peut s’instaurer sur une simple demande puis se pérenniser et prendre de l’autorité jusqu’à devenir la norme absolue par un effet de coutume qui répondent aux mêmes mécaniques que le droit coutumier anglais.
Le problème de ces dérives c’est qu’à aucun moment elles ne sont mises en balance des bénéfices qu’elles sont censées apporter à l’activité qu’elles soutiennent. Elles peuvent couter cher, très cher, provoquer des situations personnelles à la limite de la maltraitance, plomber le travail d’équipe, peu importe, « on a toujours fait comme ça, alors on fait comme ça et puis c’est tout ». Et tac !
D’ailleurs, il suffit parfois d’un détail pour qu’un processus parallèle s’installe. J’ai rencontré par exemple un aide soignant qui donnait le numéro de sa ligne directe aux patients qu’il appelait pour organiser leurs consultations. C’était plus pratique. Sauf que six mois plus tard, il s’était transformé en vrai petit centre de contacts alternatif que les patients contactaient lorsqu’ils n’arrivaient pas à joindre un service. Il s’occupait alors de transférer leurs appels aux bons interlocuteurs. Sans que personne ne s’en inquiète, un aide soignant était devenu opératrice téléphonique. Il y a fort à parier que dix ans après, lorsqu’on fera le bilan de l’activité de cet aide soignant et des deux infirmiers qu’il aura fait recruter pour l’aider à transférer les appels, il réponde « Ha mais on a toujours fait comme ça ici ! »
Ces anecdotes sont légions et elles drainent un gaspillage budgétaire colossale et pourtant elles sont toutes mises en route de très bonne fois par des gens qui veulent bien faire. Mais plus le temps passent et plus elles s’ancre dans les usages et plus il est difficile de les changer ou du moins d’essayer de les déplacer.
Mais alors que faire ?
Pas de recette miracle ici mais au moins une piste simple : Toujours se poser la question de l’intérêt de ce que l’on est en train de faire.
C’est presqu’un pléonasme, le monde change et tout ce que l’on sait c’est que rien n’est permanent. Une pratique, une habitude ou une routine qui peut avoir tout son sens à un instant donné peut perdre tout intérêt lorsque le contexte évolue. Il est alors urgent de mettre fin à l’usage qui finira immanquablement par couter plus qu’il n’est censé rapporter.
Certains parlent d’agilité, je préfère parler de bon sens et de rigueur. La remise en question des processus doit être permanente et efficace. Ajoutons d’ailleurs que remettre à plus tard la démarche qui consiste à questionner son organisation, c’est prendre le risque de devoir entrer dans une démarche bien plus lourde d’audit et de refonte complète de processus.
Allez, je ne peux résister de terminer par un grand classique des services clients, les mails automatiques. Combien de fois par ans sont-ils relus pour s’assurer qu’ils correspondent encore à la réalité ?…
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